El efecto del CEO en las empresas

Peter Drucker, afirmó que el CEO es el nexo entre lo externo (sociedad, clientes, tecnología, economía, mercados) y lo interno (la organización). Los resultados sólo se consiguen en la parte externa, el interior de la compañía son sólo costos.

Desde hace casi 100 años el efecto del CEO sobre los resultados de las organizaciones ha sido objeto de diversos estudios. Diferentes trabajos analizaron los efectos de varios factores sobre la rentabilidad de más de 150 compañías, y concluyeron que: los “efectos de la industria” (capital disponible y estabilidad del mercado) explicaron un 30% de la variabilidad en las ganancias, los “efectos de empresa” (relacionados con su trayectoria) justificaron otro 23%, en tanto, el “efecto CEO” sólo explicó el 14.5%.

Estos análisis fueron replicados en tiempos recientes y reafirman la teoría de que las fuerzas externas tienen mayor impacto que la sola persona del CEO en cuanto a su capacidad de gestión y transformación de una empresa. Así, el contexto juega un rol fundamental en el éxito de una gestión. No es lo mismo liderar una empresa en un ambiente macroeconómico favorable que en uno adverso.Incluso hay expertos que llegan a afirmar que, para determinado nivel de empresas, las características del líder en cuanto a habilidades, educación y valores son tan similares que se podrían intercambiar sin mayores dificultades. Lo importante es que alguien esté a cargo, no importa demasiado quién. Este argumento puede ser aplicado en empresas muy grandes que compiten en industrias maduras con bajo nivel de cambio, donde las variables clave para el éxito son exógenas. Sin embargo, en industrias más jóvenes donde la velocidad de cambio es mayor, los CEO's tienen un alto grado de discrecionalidad en la toma de decisiones: qué producto lanzar, qué mercados atacar, qué estrategia utilizar, etc. Es indudable que las habilidades requeridas para ser un CEO exitoso difieren según el tipo de mercado en el que la empresa compite.También es importante considerar el rol del CEO desde una perspectiva transformadora.

Cuanto más grande es la empresa en términos de empleados más baja es la capacidad del líder de alterar el comportamiento de cientos de miles de empleados. Los estudios relacionados con este tema concluyen que el rol de los managers intermedios es mucho más decisivo en estas situaciones que el del CEO en cuanto a capacidad para impactar la organización.

En definitiva, la capacidad de los líderes para afectar el rendimiento de una compañía está severamente limitada por el contexto, por la industria y por la propia empresa, pero sigue siendo muy relevante. En los momentos de crisis su rol se torna más importante y sus responsabilidades aumentan. Así, muchas empresas han estado a unos pasos del fracaso y han sido rescatadas por un nuevo liderazgo.Algunos ejemplos de CEOs que tomaron las riendas de sus compañías en momentos difíciles y que consiguieron darles un giro completamente nuevo:

1. Lee Iacocca (CEO de Chrysler de 1979 a 1992) “Si puedes encontrar un mejor coche… cómpralo”. Ése era el grito de guerra del presidente y CEO Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler de caer en la bancarrota a principios de la década de 1980. Después de haber sido despedido de Ford Motor Co. Iacocca fue contratado para rescatar al fabricante automotriz. Al notar que la compañía necesitaba dinero, hizo una petición al Congreso en 1979 que tuvo como resultado préstamos garantizados por $1,500 millones de dólares para Chrysler. Iacocca reestructuró la administración, despidió a algunos trabajadores y negoció concesiones con los proveedores. Chrysler volvió a ser rentable en 1982 y pagó sus préstamos en tres años. Iacocca se retiró de Chrysler en 1992. La compañía se unió a la alemana DaimlerBenz en 1998, y en 2011 fue comprada por la italiana Fiat.

2. Lou Gerstner, el hombre que salvó a IBM de la quiebra. Desembarcó en IBM en abril de 1993, se encontró con una compañía en terapia intensiva. El directorio, que creía que el core business de la empresa estaba quedando obsoleto, había autorizado a las distintas divisiones de la compañía a desarrollar sus propias marcas y manejarse con autonomía.

IBM era una empresa en disolución. La primera orden de Gerstner fue congelar la iniciativa. Su experiencia en American Express le había enseñado que aún quedaba un gran mercado para una empresa de tecnologías de la información. Lou quería mantener a la compañía unida. Su segunda idea fue reenfocar el negocio de la manufactura hacia los servicios de tecnología. Gran acierto: en unos años, esta actividad ya representaba el 50% de los ingresos de IBM.La apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la cultura de una histórica compañía fueron dos de las claves del éxito de Gerstner y, a la vez, una de las más espectaculares recuperaciones del mundo de los negocios.

Fuente: http: //www.managementjournal.net/